獨家高端領袖對話

　　我不懂就不做

　　不玩地產和期貨

　　《英才》：媒體報道魏橋發電的事，對魏橋紡織和中國宏橋的股價有影響嗎？

　　張士平：當時有點兒影響，后來就沒事了。其實股價無所謂，我現在也不關心。

　　《英才》：有沒有賣出股票套現？

　　張士平：沒有，一次都沒有。

　　《英才》：在投資方面，有沒有想過進入地產、期貨之類的？

　　張士平：我從10年前就下了決心，不進入地產和期貨。棉花期貨方面的老總找過我很多次，我沒答應，我說期貨市場掙得多的時候還好，虧的時候很慘；錢來得容易，去得也容易。我不懂就不做，這是規矩。搞實體經濟，靠汗水掙錢，行情好，多掙點兒；行情差，少掙點兒。

　　《英才》：那為什么不投資地產呢？

　　張士平：因為我不擅長搞關系。李嘉誠也搞地產，非常成功，但他不是我的偶像，因為我學不了，也不會學他。

　　沒權力可奪

　　《英才》：那你如何處理與政府官員的關系呢？

　　張士平：我不會搞關系。現在我是地方政府的掌上明珠，也不用搞關系。只要企業努力為地方做貢獻就行。

　　《英才》：那你最敬佩的企業家是誰？

　　張士平：王永慶，也是做實業的。

　　《英才》：如果企業里部門間不團結，干部爭權奪利，你怎么擺平他們的利益關系？

　　張士平：我不管。工作和生活中有些摩擦很正常，如果是個別部門之間不團結，那相互調整一下就慢慢好了。但你要說干部爭權奪利，他們沒權力可奪。我讓他當個部長，他就能當；如果我不讓他當，他爭什么呢？

　　沒國企民企的區分

　　《英才》：你怎么看待企業的職工持股？

　　張士平：我們集團有不少干部持股，有的10萬股，有的50萬股，還有1000萬股的。他們的觀點和我差不多，魏橋的干部和職工怎么干工作，不是由占股多少來決定的；同時，對于國企和民營的區分，他們的思想里也沒這種概念。

　　《英才》：持股意味著財富啊，怎么會沒關系呢？

　　張士平：企業保持活力，我認為主要還是魏橋長期以來形成的企業文化影響的。當然，文化可不是吹出來的。我們的團隊從上世紀80年代一路走過來，遇到過很多困難，我們在解決這些困難和面對危機的過程中逐漸形成自己的文化，管理層保持旺盛的斗志，企業發展也形成慣性。我相信企業和團隊保持活力，肯定不是一個股份就能說得明白的；股份肯定解決不了企業活力的問題。

　　兒女已上位

　　《英才》：作為家族企業，難免會有下一代接班的問題，你怎么看？

　　張士平：現在兒子張波分管鋁電，閨女張紅霞分管紡織，小女兒張艷紅在管工業園。他們在管理、人事任免等方面都做得很好，完全控制住了，我很放心。

　　《英才》：會不會很難？

　　張士平：好的管理和機制也是有慣性的，魏橋的管理早已進入正軌，我現在也不想太操心。

　　《英才》：我們接觸過的很多做實業的家族企業，他們的二代都不愿意接棒做實業，而對金融表現出很大的興趣，你有建議過你的孩子進入金融領域嗎？

　　張士平：他們沒那個能力，把他們自個兒那塊管好就不錯了。

　　專家觀點

　　草根企業進化

　　世界500強的非典型樣本

　　魏橋的偶然與必然

　　如果從互動性來看，魏橋董事長張士平算不上很理想的采訪對象。

　　在與《英才》記者一個半小時的交流中，張士平四次打斷提問，臨近結束，記者提出能否到魏橋集團總部采訪，張表示“沒慣例，不大可能”。而在采訪開始和結束前，其一再提醒《英才》的攝影記者不要拍照，“從來就不喜歡”。

　　言語平緩，鮮有笑容，間或沉默。面對各種問題，沒有絲毫的婉轉或粉飾，“我不知道”，“那沒什么好說的”，“宗慶后我不認識，也沒興趣”。而談到同行業國企的成本控制，他直言和魏橋“沒法比”。類似的交流會讓采訪過程偶爾停頓，但也會有意外的收獲：其對一些問題的看法直指核心；對于企業面臨的風險和接班問題等，沒有刻意的遮蔽。

　　草莽縮影

　　企業家的秉性決定企業的發展，這樣的例子在中國民企的洪流中俯拾即是。

　　可以說，張士平的果敢、堅韌，以及逆向擴張的思路成就了魏橋今日的事業。但同時，體制的轉變、市場經濟大門漸開、資本市場的放大作用，亦成就了張氏家族的財富奇跡。

　　無獨有偶。在山東商圈有“兩張”之說：海爾張瑞敏、魏橋張士平。但《英才》記者在與不少業內人士的交流中發現，若從性格特征、擴張模式、行業關聯、成本控制等方面考量，地處山東茌平縣的信發集團掌門人張學信，似乎和張士平更為搭調。

　　信發亦在20多年前崛起于鄉野，掌門人極其低調。一位接近信發的人士告訴《英才》記者，張學信言談舉止樸實得像一位和藹的老農。但低調的背后，其在鋁產業內逆勢擴張的速度、野蠻和凌厲相比魏橋有過之而無不及；而其在澳洲、斐濟等海外市場獲取鋁礦資源的力度、規模和手段，國內同行更無對手。

　　山東還有一批如南山、傳洋、京博、方圓、科達等大型民企的成長路徑與魏橋頗為相似，這一群體也可視為中國民企發展的縮影之一：他們出身草莽，不無野蠻，兵行蹊蹺，勇于博取；他們未如大多同代人般在產業周期起伏、宏觀調控、產權之爭等歷險中被淹沒，反而抓住鮮有的機會，在某一領域左沖右突，最終轟然成勢。

　　但若要用歷史的“顯微鏡”從魏橋等企業身上找出放之四海的“成功基因”，卻很難有具體的落點。全國工商聯副秘書長王忠明告訴《英才》記者，中國公司一直是在非規范化、非全面市場化的氛圍中成長起來的，大量的民營企業在體制外壯大，在政策、市場、人才、資金甚至地理區位都毫無優勢的前提下實現高速成長，殊為不易。

　　這樣的成長特征，決定了一些企業的草莽和灰色性；在世景變遷中，張士平的成功，有必然，也有偶然。

　　難以復制

　　魏橋能否繼續驅動紡織和鋁業兩大主業保持領先優勢的關鍵，在于低廉的電力自供模式可否持續。

　　2012年，在產能過剩、價格低迷和國外進口鋁土礦供應受限等多種因素的交織下，國內的鋁產業出現了行業性虧損，218家規模以上鋁冶煉企業中虧損企業為89家，虧損面31.7%，虧損額113.5億元，占規模以上有色金屬企業中虧損企業虧損額的35.4%。

　　在這樣的背景下，魏橋集團旗下的中國宏橋(01378.HK)，依托低廉的電力成本，狂賺凈利潤54.5億元，這與行業形成的對比甚至是“突兀”。

　　電力之于高耗能產業成本控制的厲害關系，業內皆知。事實上，在現有的電力體制框架下，眾多鋁企早已為降低電力成本想法設法，絞盡腦汁。一位國有鋁企的中層告訴《英才》記者，他們的企業也有煤電鋁一體化項目，但加上電網占容費，最終的自供電力成本也在4毛以上，“這和魏橋、信發他們的2毛左右的成本還是沒法比。”

　　在全國，高耗能行業自備電廠者不在少數，然而，“孤網”運行的企業卻唯有魏橋一家。魏橋自供電力的成本完全源于發電端，不需要交電網占容費。

　　魏橋的模式是電廠和電網跟著項目走——但僅限于本省。這也就可以理解，在電解鋁瘋狂的西進運動中，魏橋卻無任何動作——現有的電力體制不可能再允許新的“孤網”出現。

　　上述國企中層告訴《英才》記者，對于魏橋、信發和南山等企業在電力成本控制的巨大優勢，業內都在努力模仿，但魏橋模式卻“不可能復制”。

　　王忠明則認為，魏橋“孤網”的出現，是一種“怪胎”，也是國網、地方政府和企業在特殊的歷史時期相互妥協的結果，沒有推廣意義。“電力是公共品，公共品的供給主要還是政府去做，如果所有企業都搞獨立電網，不成了小而全，那不就亂了？這反而會增加全社會的成本”。

　　對于魏橋、信發等在“小縣城+大企業”的格局中實現政企深度結盟，王忠明也認為沒有普遍意義，“企業必須達到相當的規模才可能受到地方政府的鼎力支持，但中國有多少企業達到魏橋和信發這樣的體量？”

　　2011年底，新疆相關部門官員到魏橋鎮考察，希望在新疆復制魏橋模式，最終卻無奈而歸。一家大型國有鋁企的總經理也曾到魏橋調研，離開時留下三句話：魏橋的成績不得了；魏橋的事情咱們干不了；魏橋的模式復制不了。

　　再進化

　　和眾多勞動密集型企業一樣，魏橋也面臨招工難和勞動力成本上升的難題。

　　為了吸引和留住員工，魏橋近幾年的一大措施就是改善員工住宿條件。但是，招工工作依然不容易。從2010年開始，魏橋便大規模向外省招聘員工，“光山東本省遠遠不夠”。

　　用工荒已經成為制造業面臨的全國性難題，而傳統意義上的人口紅利亦在逐漸消失。對此，王忠明認為：“人口紅利不可能很快消失，像魏橋這樣勞動密集型的大型企業，如果企業發展能跟得上升級的要求，那么就可以進一步釋放新的紅利。”

　　王忠明同時還認為，即使要加大勞動力在民企價值分配當中的比重，也要以不偏廢資本要素的價值功能為前提，“在市場經濟中，資本永遠是最稀缺的，所以越是在招工難的時期，越要提高全要素的價值表現”。

　　和眾多民企一樣，魏橋被外界質疑的還來源于家族繼承和管理。有業內人士認為，“孤網”運行帶來的挑戰，要遠小于家族式管理引發的深層隱憂。

　　《英才》記者獲取的一份魏橋高管任職表顯示，張士平家族的數十位成員擔當著集團內的高管職位，而這些成員普遍學歷較低。業界的質疑是，在創始人退休后，這樣的家族管理團隊能否擔起推動企業永續發展的責任。

　　但張士平對此并不擔憂。王忠明也認為，家族企業很重要的一點是信用成本低，決策更快，“對于繼承問題，政府沒必要干涉，社會也沒必要過多關注，他們自己有能力和智慧解決這樣的問題。解決不好，市場也會做出選擇”。

　　魏橋旗下兩家公司上市，除了為家族帶來巨額財富和打通融資渠道外，在張士平看來，對于一家民企來講，更大的意義在于規范了管理，“特別是財務管理規范方面提升非常明顯，這是最重要的。”