商有道，商亦無道！道是過往經驗的總結和應用，無道在于創新、冒險，敢為人先！人們總是追尋生意之道，但高明的人又說“無道勝有道”。而羅萊身在道中，又在努力尋找無道之道，最后他們走出一條與眾不同的道路來，我們姑且稱之為——羅萊非常道

　　一個優秀的企業就是一個神奇的世界。

　　兩日深談，給記者留下深刻印象的不是羅萊家紡老板薛偉成、薛偉斌經歷了多少成敗風險，而是整個企業經營策略的完善與巧妙。這家產銷和代理中高檔家居紡織用品、多年穩居行業第一的上海加盟連鎖企業，正在用一種前所未有的“立體產品線的多渠道覆蓋模式”，織一張布局和深耕全國的大網……

　　與董事長薛偉成促膝而談，我們發現，羅萊人總是“為點滴細節而傾心熱愛”，細到一種氣味、一種手感、一種顏色和一種溫馨時尚的表達，都可以成為5大風格12大系列上百種產品的賣點，甚至主要產品可以在不同店、不同時間里組合成不同的“銷售菜單”，數學上的排列組合，也成了它的誘人魅惑之處。

　　銷售一種誘惑，這真的很奇妙！采訪羅萊家紡，相對于老板曲折的經歷故事，我們更愿意用主要篇幅來闡述企業的理念和與眾不同的經營策略，這才是他們專業精神和運營智慧的精彩之處。

　　這正是羅萊的非常之道。

　　艱苦創業，以弱勝強

　　每一個時代都有充滿傳奇的一面。上個世紀80年代，江蘇南通工商世家出身的薛偉成，很早就開始將農村人縫制的枕套收購起來，運到城里推銷給百貨公司。他執著、堅韌，歷盡風險與艱難，成為那個時代典型的創業草根英雄。

　　市場一點點撬開，生意越做越大。1985年，薛偉成將枕套賣到了東北、天津、山西，商場看樣下單，家里組織生產。不少城市大大小小的百貨商店都成了他的伙伴。

　　那些年，用同樣方式在外“跑生意”的南通人不計其數，但為什么今天最成功的卻是薛偉成？其實他并不比別人聰明，但比別人更執著，更專注，更勤奮。生意方法大同小異，別人付出九分的努力，薛偉成付出的卻總是十二分。

　　又一年過去了，同伴一如既往地用原有模式收購家庭作坊的產品時，生意不斷的薛偉成，已經有了自己的工廠！從那時起，羅萊就形成了做任何事都要比競爭對手更努力、更較真的基因……

　　1988年，弟弟薛偉斌從政府部門辭職下海，幫哥哥打理生意。

　　1992年，鄧小平南巡講話，整個國家立即發生了翻天覆地的變化，一切都在改變，兄弟倆也將越來越紅火的工廠從鄉下遷到了南通市區，百十名員工披掛上陣，企業上下脫胎換骨，生意有了新的氣象。這一年，薛家兄弟的床單床罩生意已經做到了近400萬元。

　　也是這一年，兩兄弟趁勢而上，開始謀劃攻打市場的制高點——上海。

　　上海可不是一個好玩的地方，數不清的生意人從那里鎩羽而歸。當時已有不少廣東的品牌產品在上海商場里銷售，初來乍到的薛家兄弟沒有品牌，卻不管不顧地與廣東人在商場里搶位置、爭人氣。二者之間，曾有一場艱險的明爭暗斗，最終以廣東人失敗告終。

　　今天，薛偉成向記者解開了“以弱勝強”之謎：“其實雙方質量花色都差不多，賣得好與壞，在于另一些微妙的差別——由于地域文化不同和語言障礙，眼睛總是向上看的廣東人，很少與下面人員溝通，處理問題也很少顧及一線柜臺人員的感受。于是廣東人跟上海營業員、柜臺組長的關系很差，而銷售的關鍵卻是一線營業員。所以廣東人再怎么做公關，實際銷售卻不好。”

　　薛家兄弟卻不一樣，他們把“所有合作者都視為自己的伙伴、家人”，真心相待。業務員努力與商場每個人處好關系，上至領導，下至清潔工、倉庫保管員，一視同仁地尊敬和友善，無形中，贏得了和諧良性的經營環境——這正是羅萊“伙伴”核心文化理念的雛形。

　　“一個拖地板的人跟我們銷售有關系嗎？有。如果清潔工一看到你的柜臺有顧客，就拿著拖把來做清潔，你生意還怎么做？廣東人對她們無禮，她們就這樣對待廣東人。而我們的尊重和真心換來了她們的支持。于是一旦柜臺有生意，她們即使正在做清潔也會悄悄離開。

　　“再說商場倉庫保管員。那個時候，新貨由倉庫統一堆放發貨，如果倉庫人員與你關系不好，他就會把你的貨壓在最里面。一個星期天，大商場一個柜臺可以賣3萬元，小一點的商場也能賣2萬元，如果你的貨被壓到里面，前面要貨時，他會說壓死了，取不出來，這樣一個月你就會少賣10萬元！”

　　兩個例子，以小見大。當薛家兄弟的“伙伴”理念，如此滲透到業務的每一個層面和細節時，生意沒有理由不順風順水。同時，這也證明了他們比別人更專注，“將每一件事情想深入，想全面……”

　　這樣的“伙伴”與“專注”理念，正是羅萊創業至今賴以成功的重要文化基因之一。

　　來自意大利的品牌起源

　　美沒有國界。1992年9月，商場高手薛偉成去了一趟意大利。他需要在那里找到靈感。

　　雖然產品賣得還算風生水起，但兄弟倆仍然感覺不對勁兒。原本家家戶戶自己都能做的床單枕套，怎樣才能讓消費者產生購買的欲望？產品究竟該賣給什么人？該做一個怎樣的品牌？

　　揣著沉重的疑問，薛偉成希望在意大利，這個世界家紡業最發達的國家找到靈感。果然，無意間在教堂的一次流連，讓他有了清晰的思路。

　　當時，薛偉成參觀了威尼斯的圣馬可大教堂。教堂神圣而典雅，徜徉其中，薛偉成頓時被歐洲藝術的奇特迷住了——教堂內部的色彩運用非常鮮麗、濃烈，單獨看來極其夸張，但和教堂里的人結合起來時，卻呈現出一種令人陶醉的美，這是一種為了營造某種整體精神氛圍而匠心獨具的美學運用。

　　“這種歐式美感可不可以運用到床品的設計中呢……”

　　正當薛偉成有所領悟時，教堂里回蕩起了16世紀著名音樂家奇普里亞諾·德·羅萊的牧歌音樂。音樂結束后，薛偉成和教堂樂長交流了內心感受。樂長說：“家居紡織用品絕對是一種生活的藝術，而任何藝術形式都必須考慮人的感受，所有人都有藝術享受的需求，激發出人們深藏內心的藝術氣質，你就一定會成功。”

　　那一瞬間，仿佛靈光乍現！薛偉成頓感頭頂的天空一片澄明。他終于領悟到自己事業的定位——做歐式風格的中高檔床品，開創一個“讓消費者追求生活藝術”的家紡品牌。這樣的風格和想法在國內市場絕對是一個空白！回國后，薛偉成用意大利音樂家奇普里亞諾·德·羅萊為品牌命名，同時采用了古希臘神話中掌管紡織業的女神阿拉克涅的側面畫像，用作品牌的輔助圖形，強化了歐式風格的文化內涵——至此，羅萊品牌誕生。

　　要做就做大！1994年羅萊拿出近40萬元，在國內家紡公司中率先設計了CI識別系統。從此，品牌經營的理念滲透到了羅萊人的血液中。隨后羅萊連續參加了“全國針棉紡織品博覽會”等多個展會，大氣新穎的形象和精良的產品品質，引得各地商場前來參會“尋寶”的紡織品經理紛紛側目。“從此，我們在業內有了不錯的知名度。”

　　與此同時，羅萊加大了市場營銷的力度。他們緊鑼密鼓，揮師征戰全國市場，采取了當時各行業都在使用的辦事處營銷模式，扁平化，相當于廠家直接零售，利潤空間巨大。前期在北京、太原、杭州等10多個大區設立了辦事處，由辦事處與商場交易，先貨后款，零售500~1000元/套，賬期30天。短短數月間，各省會城市的商場就鋪進了羅萊的產品。

　　很快，一個新興家紡品牌冉冉升起，全國各地的銷售水漲船高。1995、1996年間，羅萊攜前兩年成功搶占上海市場的勢頭，靠“伙伴、專注、卓越”的理念，在各地創造了輝煌戰果，北京、武漢、太原、杭州等八大辦事處在與當地各大商場家紡產品的銷售競爭中，均打敗了所有對手！

　　1997年初，躊躇滿志的薛偉成為了擴大戰果，決定親自出馬再開辟一塊空白市場，專做酒店紡織品。酒店床品業務量大，一單下來利潤可觀。羅萊則交由弟弟打理。誰知事與愿違，酒店的國有體制猶如“攔路虎”，而體制外的薛偉成與之理念不同，業務談判總是不歡而散。辛苦折騰了一年，生意沒有進展。

　　這時，一個薛偉成長久以來隱隱擔憂的危機，突然爆發了——整個辦事處業務，像雪崩一樣坍塌了下來！

　　羅萊戰略大轉型

　　辦事處模式的弊端不爆發則已，一爆發就是毀滅性的。

　　事情是這樣的：1997年前后，社會經濟的持續發展，使中國市場從供不應求的賣方市場轉變成了供大于求的買方市場，商品滯銷，商場普遍開始拖款，羅萊辦事處也不能幸免；同時多年經營之后，辦事處貨品大量積壓，利潤全部成了庫存。這樣日復一日，流動資金捉襟見肘。

　　特別是1997、1998年間鄭州亞細亞及連鎖店仟村百貨相繼倒閉，其他各商場風聲鶴唳，羅萊貨款徹底難以收回。那是個“兵荒馬亂的歲月”，北京仟村百貨倒閉之時，一對供應商夫婦當眾跳樓身亡。羅萊只能拉回80多萬元的洗衣機和手表。1998年羅萊統計當年銷售額3000多萬元，賬面利潤有200多萬元，事實上卻沒有現金利潤，流動資金幾近枯竭。

　　形勢迫在眉睫，企業隨時可能倒閉！

　　正被酒店紡織品困擾的薛偉成驚出一身冷汗。他當機立斷縮短戰線，停止酒店項目回到羅萊，與弟弟并肩作戰。“當時意識到，銷售模式必須轉型。隨后我們倆四處考察，尋找拯救羅萊的出路。”

　　——他們發現，國內某同行采用專賣店連鎖加盟模式，正做得紅紅火火。

　　這種模式對資金和管理的減壓作用非常明顯，兩兄弟立即決定開店嘗試。1999年1月，第一家羅萊家紡專賣店在南通人民路開張。正值旺季，提升到中高檔700~1200元/套的零售價已是行業最貴，但現場成交火爆，遠遠勝過商場。

　　兄弟倆興奮不已，立即決定將辦事處轉型為連鎖加盟模式。買斷辦事處貨品，即可成為當地加盟商；同時要求加盟商用專賣店和商場兩條腿走路，形成互補；而且只做加盟，絕不能做批發(這一點鞏固了羅萊品牌的含金量，為日后成為行業第一打下基礎)。

　　轉型加盟連鎖模式，好處顯而易見：①羅萊資金可健康快速流動；②加盟商自己經營管理更加有效；③標準化設計裝修，比商場店中店更加美觀大氣；④臨街門面，可產生更多的隨機購買；⑤競爭減少，顧客進入專賣店后選擇變得唯一；⑥服務可更加細致到位，有充裕的時間、空間與顧客深度溝通……

　　雖然艱難，但一年之內各辦事處即轉型成功。與此同時，羅萊開始大規模招募加盟商，“跑馬圈地！”人手不夠，就將20多名干將派往全國各大片區，開始地毯式的密集招商。

　　招商之初，公司沒錢做廣告，業務員完全憑個人能力進行陌生推銷。他們靠一種堅韌不拔的精神，走遍了片區內的各個城市，從城市的這一頭掃到那一頭，對自己看好的店，說服老板加盟。為了讓加盟商盡快成功，他們幫扶著做店面設計、促銷海報，白天賣貨，晚上培訓。許多人吃不下這苦，走了，第二梯隊又補上去……

　　隨著貴陽、大理、長沙、南寧、郴州、揚州、無錫等新加盟店的陸續開張，1999年底，數十家加盟商的銷售額達到3700多萬元，羅萊終于真金白銀地實現了300多萬元的利潤！

　　羅萊戰略大轉型總算上了軌道。一個連鎖加盟運營系統，漸漸形成。

　　渠道升級的十二個臺階

　　2000年羅萊銷售5700萬元，在業內還排不上號；到2002年近200個加盟商就將銷售快速做到了1.7億元，成了行業三甲。“怎么做到的？追求卓越的超強執行力！”

　　比如羅萊人出差，旅途就是臨時指揮部，很多工作都在旅途中布置好了。一位高管說：“一路上不是總裁薛偉斌打電話給我們，就是我們打電話給下面的人。這樣我們一到當地，就可以看執行效果，而同行通常是到了當地才布置工作。羅萊人總是這樣高效利用時間，很快跑在了競爭對手前面。”

　　有很長一段時間，羅萊和某個主要競爭對手，都從同一個面料商手里進貨。但羅萊靠種種超強的執行力，每次新品發到加盟商手中都比對方早15天左右，因此羅萊總是既賣得貴又賣得好，久而久之，就培養出了自己的中高端消費群體……

　　同樣極為重要的是，企業各環節的系統性分工，也在這一階段開始形成——加盟連鎖模式建立起來之后，前線加盟商只需“專注”于銷售，后方羅萊則集中財力、精力一心一意搞研發、打品牌，招募和服務加盟商，全力為營銷前線做好后臺服務。尤其是新產品研發，由董事長親自來抓。2000年羅萊又將研發中心從南通遷到了上海，此后國內一流的設計成果層出不窮。

　　——然而2002年，剛把經營理順一點，“跑馬圈地”招來的加盟商又出問題了。

　　首先發現很多加盟商素質低下，于是堅決清退；又發現大量加盟商經營不得法，資金壓力巨大，變得心浮氣躁，一有機會就打折，許多店還偷偷賣非羅萊品——種種問題浮出水面，羅萊人反省道：“光顧著跑馬圈地了，精耕細作遠遠不夠。”

　　怎么辦？一系列復雜的工作需要做，特別是要對加盟商進行脫胎換骨式的培訓改造。問題的核心在哪里？——讓加盟商高高興興賺錢，實現與羅萊的共贏！加盟商是羅萊同舟共濟的“伙伴”，這一理念不會改變！

　　于是，2004年初，根據自身和外行業大量經驗總結出的實戰方法《成功專賣店經營12臺階》出爐，然后刻成光盤，6張6個小時。以此為教材，羅萊開始大規模培訓加盟商，總部和各地常年不斷……

　　該套光盤一公開，立即受到熱捧，隨后四處流傳、復制，竟然像“葵花寶典”一樣，成了整個家紡行業的教學光盤！從此同行對羅萊敬畏有加。光盤里究竟有些什么內容？記者了解到，12個方面主要有：導購員招聘、培訓及考核激勵方法；如何做好日常營業；如何做好庫存管理；如何應付雜牌競爭；如何做好新品推廣等；每一個方面又分一二十個細則。其方法確實獨特，比如用人方面，光盤上說選人應該團隊選，而不是老板選，因為新人是與團隊合作而不是與老板合作；育人是“我做你看，我做你做，你做我看”等；又比如促銷時，要專門請銀行人員著裝現場收款——一可增加品牌美譽度和顧客信賴度；二可避免假鈔損失……

　　“12個臺階”，是一整套系統、嚴密的專賣店(包括商場店中店)成功運營實操方法，目前已成為行業“秘笈”，照著做十拿九穩奏效。黑龍江鶴崗市的加盟商2004年銷售80多萬元，培訓此方法后回去付諸實施，2007年銷售就達到了400多萬元！黑龍江其他加盟商一看，鶴崗這么小地方，方法對了都能做得這么好，所有人信心大漲，生意越做越好。全國各地都是如此。相互間的學習交流一多起來，過去每年一次以敘舊吃飯為主的加盟商大會，不知不覺就變成了加盟商經驗分享和表彰先進的培訓大會。

　　整個羅萊企業的素質，就這樣開始全面提高。

　　就在羅萊全力“練內功”的同時，各地市場前線的擴張遠沒有停止，“2003年非典時期，各個家紡品牌紛紛撤出北京各商場之時，我們的一線人員卻不顧生命安危，反其道而行之，前去談‘進場’！讓北京人吃驚不已。非典過后，其他品牌叫著‘收復失地’殺回來之時，卻傻眼地發現，羅萊已占據了各大商場最好的位置！”

　　也是在這一年，羅萊獲得國際純羊毛標志證書，在南通建起了占地165畝的現代化生產基地“羅萊國際工業園”，并通過了ISO9001質量體系認證。2004年羅萊出庫3.8億元，一躍成為行業第一！

　　系統化領先之道

　　艱難曲折，玉汝于成。羅萊在不斷的變革中堅持著，每一步都走得不容易。

　　對此，總裁薛偉斌頗為感慨地說：“很多人都為羅萊貢獻了不同的力量，沒有誰是力挽狂瀾的人物。就像家庭的幸福，是每個人的性格、家庭的氛圍長期形成的。”正如研發中心一位員工為一次新品設計失敗而躲著痛哭的事，正如無錫加盟商說“寧愿少活十年也要將羅萊做得讓所有對手無法超越”這句話，正是這些點點滴滴卻傾注了羅萊人巨大熱愛的“細節”，匯集成了羅萊進步的階梯。

　　“為點滴細節而傾心熱愛”，也許這就是羅萊已凝聚成形的企業文化核心思想“伙伴、專注、卓越”的另一種體現，也是羅萊的某種性格。但這種“細節精神”，并不妨礙羅萊的大手筆。

　　從2004年開始，羅萊轉變成職業經理人的團隊經營。這一年，總部遷來上海已一年有余，來到這個繁華的國際大都市，尤其是落腳在外灘這一頂級奢華之地，就意味著公司的所有事情都必須做到全國最好——

　　怎樣才能做到？首先是認識的提高。這一年，羅萊團隊開始理性地認識到，一個優秀的企業一定是一個精密而復雜的系統。許多相對獨立的小系統(比如一個專賣店、一個部門)組成的一個相互關聯的大系統(企業)；各個小系統的正常運作構成了這個大系統的運作，而這個大系統，又與外部社會環境，組成更大的系統……

　　一個優秀的企業，不但企業系統要完整，各個分支系統的運作也必須精益求精，要“專注”而且“卓越”。于是2004年，羅萊在企業全面升級的大思路下，決定一方面構建完整的戰略系統，另一方面將經營重心從“跑馬圈地”移到“精耕細作”上，將系統做深、做透！

　　在具體執行上，這一年羅萊開始實施“系統化品牌戰略”。“一些國際品牌遲早要進來，與其爭個你死我活，不如共同發展。”于是羅萊以國內家紡第一品牌的優勢身份，輕松地拿到了澳大利亞高端家紡品牌喜來登、法國時尚品牌尚瑪可、意大利奢侈品牌意歐戀娜等在中國的銷售代理權，到目前羅萊旗下共有10個品牌。為什么要做這么多？這和羅萊一個大大的愿景有關。

　　這一年，“經典羅萊，品味生活”的品牌核心理念確定，同年聘請了氣質與產品相得益彰的香港影星李嘉欣作為形象代言人，2004、2005年經過央視廣告的大面積覆蓋，羅萊的品牌知名度空前提升。

　　也是這一年，“精耕細作”成為關鍵詞。公司第一次系統地提出了明確的終端策略：①多開店、開好店、開大店；②做好店面形象；③做精市場推廣。為此，公司將大量的督導人員派到各地，專門為加盟商做精做細市場提供培訓、服務。

　　針對之前羅萊在各個城市銷售網點太少，公司提出“多開店”策略，要求有能力的加盟商開二店、三店，進更多的商場，擴大市場份額。特別是不能讓消費者“只看到李嘉欣的廣告，而看不到店”。另外，多品牌戰略也要求多開店；對于“開好店”，是指選址，開新店盡可能選在商圈和高檔社區的黃金(196,-0.64,-0.33%)地段。一個值得信賴的中高端品牌，在黃金碼頭看不到店，那是一件非常可怕的事情；對于“開大店”，必須要有一批大氣頂級的形象店和旗艦店，一是產生足夠的影響力，二是店面形象要與中高端顧客的目標定位相匹配。

　　對于“做好店面形象”，是要求所有專賣店和商場店中店的設計、裝修、陳列和導購服務，都必須按要求升級，這才與高端時尚的品牌定位相吻合，要讓顧客每次看到羅萊店，都感覺到“大品牌”煥發出了“新氣象”。

　　對于“做精市場推廣”，這是一個龐大、復雜的軟性話題，同時也最講究策略、最需要智慧，它主要劃分為以下幾大方面：①新品上市；②大型特價促銷；③會員營銷；④團購……

　　當羅萊開始執行這些計劃的時候，當羅萊開始發力的時候，人們發現，它的品牌優勢和渠道優勢都已經非常明顯，它就像一輛性能卓越的跑車，稍加油門，就迅速將競爭對手甩在了身后。

　　單店贏利能力：強與大的辯證法

　　不管戰略系統多么宏偉遠大，在執行層面上將細節做得比對手更精、更細，才是根本。所以提高單店這一獨立系統的贏利能力，成了“精耕細作”的核心。

　　2004年羅萊開始研究這一課題。他們全力從內部挖潛，比如發現無錫加盟商業績特別突出，一調研，原來無錫發明了一些獨特的銷售方法，“比如在全行業首創拆開包裝來陳列，而且促銷品擺堆頭，暢銷品的陳列異常顯眼；所有陳列都十分生動，讓人眼前一亮；而且還增添了配套產品及家居實景陳列，錦上添花，襯托出羅萊的品位和家居氛圍……”羅萊了解到這些實戰“招數”后，立即向全國推廣，現在已成為業內通用做法。

　　羅萊就這樣，到處去找提高單店贏利的方法，最后總結出三個要點，又形成一個獨立的系統：①進店率要高；②成交率要高；③客單價(成交額)要高。三者同步提高則產生一種乘數關系。比如原來一個店，每進5人成交1人，提高成交率之后變成每5人成交2人；進店率如果提高一倍變成10人，成交則為4人；這時如果將單個顧客的成交額提高到原來的1.5倍，理論上整個單店系統的贏利能力就是原來的6倍。

　　這是一個多么誘人的可能啊！即使現實結果只是原來的2倍，也是非常了不起的成就。

　　那么怎樣提高進店率？首先店面選址在人氣旺的黃金地段，同時配合大量的廣告宣傳造勢，讓羅萊家紡在消費者心中占位；

　　其次是成交率。要讓顧客進店時，被高貴、溫馨又時尚的家居氛圍吸引，“哇，我向往的生活方式就是這樣的！”為此，羅萊人發明了“五感營銷法”，當顧客進店之后，視覺、聽覺、嗅覺、觸覺、味覺都感到特別愉悅時，就會產生擁有的欲望，尤其是中高檔顧客對價格本身就不敏感，成交就變得容易；

　　然后是客單價，盡量實現連帶銷售。先引導顧客買高價品，然后在開票和提貨之間的時間段里，很自然地推薦配套或相關連的產品。2007年羅萊北京居然之家店，一位原本只打算花360元買床被子的顧客，在導購顧問式的服務下最終高高興興地消費了7萬多元……

　　單店贏利能力的提高，是一門學問。數據顯示，2004年羅萊單店平均零售額是50多萬元，到2007年達到了180多萬元，行業第一品牌“強”的一面，充分展示了出來。

　　——至此，羅萊的系統性整體推進策略，顯示出了強大的綜合能力，“強”與“大”的辯證法，在此不言自明。

　　此時全行業都開始學羅萊，瘋狂到了什么程度？只要誰做了一次羅萊的供應商或配套商，一年之內不愁沒有生意。比如上海某個印刷廠為羅萊印了一次海報，華東地區這個行業的所有企業，都會來找這個廠印海報；南通某運輸公司運送了羅萊的貨，只要將羅萊的包裝箱往公司門口一放，很快其他家紡企業就會找上門來。為什么？“因為羅萊都是找的他們……”

　　2008年初，羅萊入選“2008福布斯中國潛力企業榜”，業內波瀾不驚，沒有人感到意外。

　　戰術推廣：一個都不能少

　　羅萊的運營系統里，有很多讓人驚訝的“菜單”，一個菜單就是一個小的運作系統。許許多多這樣的分支系統的高效運作，促使羅萊成為行業第一。其中尤為突出的是，加盟商每年一次的“特價促銷活動”，和新店開業。

　　由于羅萊平時不打折，大量追求優質、低價的中低端顧客被拒之門外，而這樣的消費者是市場的主流。這些喜歡羅萊的人早已被吊足了胃口，他們就像水庫里越蓄越高的水，具有強大的勢能，一旦開閘釋放，能量無限！無疑，這是羅萊無意間為自己培養出的另一種層次的顧客。放棄他們嗎？傻瓜才會。

　　羅萊的聰明在于，它專門打造了一種針對這部分顧客的營銷模式。羅萊每年安排全國的加盟商在不同的時間段，做一次為期10~15天的特價促銷活動，推出專門的特價品，來一次轟轟烈烈的大型促銷，活動以5折以下的價格讓利促銷，短期內將這部分顧客一網打盡。

　　活動之前，需要在當地做足宣傳，“盡量讓每一個目標客戶知道，從不打折的高檔羅萊一年一次的特價搶購活動就要開始了。”造足聲勢之后，時間一到，開閘放水。3~5折的驚爆價，曾經讓南通的第一個專賣店擠破了門。羅萊全國的580多個加盟商，1500多家店面，瘋狂搶購的場面每年都會這樣出現一次……

　　2007年3月，無錫加盟商10多天的特價活動，在所有店中史無前例地賣了540多萬元！連黑龍江伊春這個僅一二十萬人口的林業小城，特價活動也賣了300多萬元；南通店最多的一天賣了94萬元；而2008年春天無錫的特價活動再次打破紀錄，賣了800多萬元！由此可見中低端顧客的消費能力，確實不容忽視。

　　每一次特價活動都是一次狂歡。廣告的狂轟濫炸和搶購場面，不但對品牌的知名度、美譽度和忠誠度起到了最大的加強，還與日常的銷售形成了極好的互補，既抓住了中高端又滿足了中低端，而且，羅萊每年的庫存都被消化一空。

　　不過，特價活動拉開大幕之前，需要提前在1~5天內先安排一個“會員專享日”，并在廣告中大張旗鼓地宣傳，會員先行選購并拿到贈品之后，才輪到普通顧客。會員身份的尊寵被加強了。

　　目前羅萊有10多萬會員，每年為企業貢獻50%以上的利潤份額，他們是專賣店的血液，沒有會員的專賣店將難以為繼。所以羅萊必須進商場開店中店，商場人氣持續旺盛的天然優勢彌補了專賣店對會員的依賴。雙方的優勢互補，形成了一個小小的系統。

　　顯然，會員能享受一些特殊待遇，在此不贅述。其中在經營上最具巧思的一條是，金卡會員可終身免費洗熨。但是要洗熨必須自己把床品拿到專賣店里來，洗完之后也自己到店里來取。這里面就有講究了——可增加會員返店率，意味著極可能實現新品銷售；同時對店里其他顧客而言，又是一個活生生的促銷廣告！

　　同時，羅萊還重點發展團購。2008年河南某地一加盟商1000萬元的銷售，有700萬元來自單位集團購買；羅萊還與電信公司、高檔鞋服、家居飾品等企業結成異業聯盟，雙方會員共享，促銷活動聯手，“1+1>2”的效果顯而易見。

　　另外開新店的做法，更是系統而巧妙，在此不贅述。讀者想知道？直接問羅萊。

　　品牌再造競爭力

　　采訪的過程中，幾位高管都表示，對薛偉成和薛偉斌兩位老板“打心眼里佩服”，羅萊品牌的造富能力不僅將跟隨數年的高管們變成中產階層，更讓加盟商的財富不斷翻番。河北某地加盟商的個人資產從10年前的1萬元，變成了今天的800萬元！這種加盟商“財富數十倍上百倍增長的故事”，早已不勝枚舉。

　　目前，羅萊的加盟商系統正在進一步建設，與之相匹配的是，社會形象也在全面完善。

　　多年來，羅萊積累了不錯的品牌認知度，而大型公關和公益活動，將羅萊的美譽度推向了高峰。羅萊一直認為做公益事業，是企業應當承擔的社會責任，而且薛偉成有一個核心價值觀：“讓更多的人享受到企業發展的成果。”所以，就像硬幣的兩面——回報社會的活動自然能提升品牌的公眾形象；舍得付出的羅萊，又迎來了新的平臺。

　　2004年，羅萊就開始投身公益事業。2008年汶川大地震后第一時間捐贈400多萬元物資；當年7月還成立了“羅萊溫暖基金”，每年劃撥專項資金救助貧困孤兒，并將這項活動推廣到羅萊網絡成員參與，在全國1500多家專賣店里同時啟動了“您買一次，我捐一元”的公益活動，常年為基金籌款。

　　2007年，公司成立15周年之際，羅萊聯合光線傳媒舉辦了“羅萊之夜——時尚風云盛典”，為羅萊品牌注入了時尚元素。持續5個月的時尚人物評選活動，在全國各省衛視同時播出。在整合傳播的策略下，羅萊品牌知名度、美譽度隨著社會聲譽的廣泛傳播而快速提升……

　　最后，我們再回過頭來看看羅萊事業中，一個重中之重的戰略。

　　采訪羅萊，這是最讓我們興奮的一個點。羅萊和它所代理的喜來登等10個品牌后面，藏著羅萊的戰略野心：他們試圖用一種“系統化品牌戰略”，一網打盡不同檔次家庭的需求、不同年齡層次的需求、不同風格家庭的需求——

　　比如他們用澳大利亞品牌喜來登，來滿足高檔家庭的需求；用意大利品牌意歐戀娜，來滿足富豪家庭的奢侈需求；用法國的尚瑪可，來滿足時尚人群；用迪士尼，來滿足兒童；用時代華納的品牌，來滿足追星的人；而羅萊則一如既往地專注服務于最廣泛的中端以上人群……

　　最讓人驚訝的是，這些品牌都有自己的招商加盟系統。于是，一種新的格局極可能出現：羅萊代理的各大品牌占據著不同的中端、高端和不同風格、模式的銷售渠道(包括網上銷售)，大量不同品牌的專賣店和商場店中店，密布在各城市最好的商圈、商場和大型繁華社區里，這是一種對渠道的大規模覆蓋，意味著一種“對顧客資源的隱性壟斷”——不管顧客到哪里、選什么樣的品牌，最后買的大多都是羅萊手里的品牌！將城市最好的商圈資源占據之后，在行業激烈的競爭中，羅萊將“不戰而屈人之兵”！

　　無疑，這是一種極為聰明的商業模式，用多品牌對渠道進行最大限度的覆蓋，我們姑且把這種模式稱之為“立體產品線的多渠道覆蓋模式”——這將是羅萊最強大的戰略系統，讓羅萊的未來有了無限巨大的想象空間……